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　　市場高漲時，可猛然增產，市場低迷時，可迅速減產。芬蘭風電變流器及永磁發電機斯維奇公司在始終保持300多員工的情況下，做到了抓住市場機遇與應對市場低迷的靈活轉變。

　　斯維奇總裁兼首席執行官馬基寧認為，整合產業鏈的垂直一體化模式并不適合中國“過山車”一般的市場巨變，這種看似合理的模式，困擾著整個風電行業，使用這種傳統方法運營的大型企業不能很快適應市場低迷的變化。相反，橫向一體化合作模式可以很好地應對市場變化，這包括業務周期、市場波動甚至市場在地域上的轉移。

　　利用橫向一體化模式，斯維奇每年多可生產5.5GW風電變流器及永磁發電機，這個數字是目前中國風電總裝機容量的近8，而迅速減產也不會浪費過多資金。

　　在10月16日舉行的北京國際風能大會上，本報記者對馬基寧進行了專訪。

　　低迷市場挑戰商業模式

　　近年來，中國曾大力倡導產業鏈整合的縱向兼并模式，以香港中文大學教授郎咸平為代表的人士認為，控制產業鏈的環節越多，似乎企業越容易獲得成功，您如何看待商業模式的選擇？

　　馬基寧：在市場高漲時，產業鏈的每個環節都在盈利，控制的環節越多，似乎企業的盈利越多。但在市場低迷時，各個環節都在虧損，企業陷入了僵局。

　　以風電產業為例，我們看到一些企業既運營風電場、生產整機，又收購零部件甚至原材料供應商，但經過近兩年的低迷，我們發現，很多大型風機制造商正在把旗下的零部件運營部門賣給專業的零部件制造商。

　　橫向一體化模式可以應對市場低迷？

　　馬基寧：橫向一體化模式在汽車、電信、電梯等行業，已不是新鮮的事情。這些領域的企業已在這種模式下運營了很多年，企業的專業化程度、規模和發展速度都得到了很大程度的改進，但風電行業剛剛開始受益于橫向一體化模式。的風電行業都在經受收入和利潤的急劇下降，而目前的產能過剩則進一步加劇這種狀況。

　　具體到我們如何操作？我們盡量避免占用自己的資金建設規模龐大的生產基地，事實上，斯維奇選擇風電機組制造商合作，利用他們的基地生產零部件。

　　基于汽車工業模板，斯維奇將歐洲標準的生產線直接地移植到中國的合作伙伴的工廠中，像麥當勞復制門店一樣。

　　例如，我們與東方電氣一起管理著一座面積達70000平方米的工廠，工廠落成于2008年，由東方電氣負責建設，位于四川德陽。隨著市場變化，德陽工廠的規模不斷擴大，現已向中國境內的所有客戶供應永磁發電機。

　　如果市場行情好，我們會增加合作伙伴，由于利用現成的生產基地，在不過多投入資金的情況下，可迅速擴大生產規模。我們在六安和杭州復制了類似的生產基地。如果市場低迷，我們也不會浪費大量資金。

　　專業化回歸？

　 說到產品品質，近年來，業界開始質疑中國的風電產業的質量，您認為橫向一體化模式可以保證好的質量嗎？

　　馬基寧：我不認為一個企業控制上下游就可以獲得成功，尤其是質量的控制將更加困難。每個風機都需要成千上萬個零部件，這需要各個生產企業利用先進的技術持續開發新產品，但控制整條產業鏈后企業就會發現，他們的很多資源都在被正在進行的各種項目、維護及各類小改進所牽制，這就意味著企業沒有更多的資源去創新，而且這種模式使企業不得不承受沉重的人力成本負擔。

　　相反，通過橫向一體化合作，專業化很高的零部件企業的工程師們可以持續做他擅長的工作，他們為變化的市場設計新的機型，并不斷保持激情去創新。

　　本屆風能大會的關鍵詞是質量，斯維奇認為如何能夠使中國的風機保持高質量？

　　馬基寧：不要想著做到多大，專注自己擅長的領域重要，斯維奇始終專注做風電變流器及永磁發電機，這在整個風能產業中雖然只是一個很小的領域，但這足夠了。

　　斯維奇在中國的市場表現如何，如何看待中國市場？

　　馬基寧：斯維奇50的市場在中國，多年來，我們在中國的風機裝機量已達到5000臺，并擴展到10多家整機商客戶，包括金風科技、東方電氣、海裝風電等大型企業。目前，中國新生產的永磁發電機中有70來自斯維奇。

　　中國的市場非常有趣，除了需求經常處于急劇變化之外，中國非常渴望世界上新先進的技術，像永磁發電機這種新技術，在中國的接受程度比在保守的歐洲快得多。

　　中國市場給我深刻的印象是肯干，即使在偏遠的工廠中，中國管理層的思想也相當激進，不像在歐洲，總是無休止地計劃，計劃往往趕不上變化，先跑起來再說，隨后進行不斷修正是中國市場的特點，也正是這樣的特點成就了中國風電行業在世界上舉足輕重的地位。